阀门企业标准成本法成本控制的运用与分析
介绍了标准成本的制定和标准成本差异的分析等成本控制方法。论述了阀门企业如何运用标准成本法完善成本控制。提出了改进和加强成本控制的几点建议。
1、概述
成本控制是保证目标成本实现的重要手段。企业应该在产品生命周期的每个阶段始终以目标成本为指导，密切注意实际成本偏离目标成本的数额及原因，并及时将有关信息反馈给管理层，明确责任，建立积极的奖惩制度，充分调动员工的积极性，实现企业成本目标，发挥成本控制作用。
2、建立标准成本制度
成本管理是以标准成本制度为基础，以管理创新和技术进步为动力，通过成本指标，挖掘成本潜力，推进成本持续改良，对成本实行全过程控制。科学制定标准成本，是降低成本，提升产品成本竞争力，保证企业持续生存和发展的关键。通过标准成本的应用，实现对产品成本的有效控制。成本控制的途径主要是建立标准成本制度。标准成本制度是运用科学的方法，预计在有效经营条件下，通过对成本中心各项成本指标细化分析，找出规律并设定相应的成本标准。运用将标准成本与实际成本对比揭示差异并分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制。标准成本制度通过差异分析可以很好的发挥成本控制作用，是成本控制的有效工具，是分清各部门责任，评价各部门经营业绩的重要手段。通过对成本中心成本绩效的衡量，着力于成本改善，建立成本标准服务于经营决策的成本管理体系( 图1) 。实施标准成本控制方法应采用如下步骤。①制定标准成本。②根据实际产量和成本标准计算产品标准成本。③汇总计算实际成本。④计算标准成本与实际成本的差异。⑤分析成本差异的发生原因。⑥向成本负责人提供成本控制报告。
图1 标准成本制度
3、标准成本差异的分析及处理
标准成本控制方法是通过差异的揭示和分析进行成本的过程控制。即使在计算标准成本时非常谨慎，实际发生的成本还有可能会偏离标准。这种偏差或差额称为差异。当实际成本超过标准成本时称为逆差，小于标准成本时为顺差。所以差异就是一种信号，它能提醒管理部门去寻找差异产生的原因，并在必要时采取补救措施。为企业改进管理明确责任，提高经济效益指明方向。标准成本差异的分析立足于企业弹性预算的基础上，分为变动制造成本差异分析和固定制造成本差异分析两部分。
变动制造成本差异分析包括直接材料成本差异、直接人工成本差异和变动制造费用成本差异。任何一项费用的标准都是由价格( 分配率) 和用量( 工时) 决定的，因此成本差异分析应该从价格差异和用量差异两个方面进行分析( 图2) 。
图2 变动成本差异分析的一般模型
固定制造成本差异分析可分解为固定制造费用开支差异( 预算差异) 、固定制造费用能力差异和固定制造费用效率差异( 图3) 。
图3 固定制造费用差异分析模式
企业应当对标准成本差异的原因进行全面的分析，划分情况，查明责任，并提出有效的改进措施。差异产生的原因包括两方面，一方面是因为标准成本不准确，另一方面是因为实际生产操作或管理产生差异。对于不够准确的标准成本要加以修订，对于由于生产操作或管理产生的差异要具体分析。例如，在对直接材料成本分析时材料数量差异的因素是多方面的，包括材料消耗中的浪费，加工方法的改变，材料质量的改变，产品结构的变化等多种因素。
因此材料数量差异的控制点应是材料领用环节。影响材料价格差异除了价格调整外也与采购地点和数量是否恰当，运输方法和途径是否合理等因素有关。因此材料价格差异控制点是材料采购环节。成本差异应由责任中心的生产人员、技术人员和管理人员共同进行分析，而不是由财务人员单独分析差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大作用。同时严格的贯彻落实。
4、改进和完善成本控制制度
阀门企业应按照企业自身的诸多特点，改进和完善成本控制制度，保证成本费用的控制效果。
4.1、问题分析
阀门企业的经营管理已经由粗放型向集约型转变，大力推行目标成本费用管理，逐步分解成本费用，成效显著。但随着安全生产，技术投入，人员安置等方面支出的加大，阀门企业成本费用管理中暴露出很多问题。①企业往往是做完了预算，采购，生产，销售的环节之后，才进行相关的成本费用核算，使成本费用的控制成为事后控制。②企业的各个部门往往都在采取不同措施降低成本费用，缺乏协调性。③企业各部门、客户和供应商之间的合作不够，达不到统一等，这样减少了降低成本费用的机会。
4.2、降低成本的主要责任者
随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业区，作业长应从以往的只管生产和质量转到同时管理现场成本上来。作业长是降低现场成本的主要责任者，直接管理作业区的产量和质量，并且管理班组长和岗位职工。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”，成本程序编的“实”，可以将成本降低实绩与班组及个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”。作业长是降低成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力。作业长要真正成为降低现场成本的责任者应做好各项工作。
(1) 应该知道成本中心成本标准的设定详情。
(2) 必须看懂成本中心成本差异报表及了解数据来源。
(3) 应该了解物料领用和生产备件领用的途径，并做到核对账实。
(4) 应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。
(5) 应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。
4.3、降低成本的重要组织者
在企业的会计账簿中能够反映出企业日常所发生的各种成本费用，所以，财务部门应当将会计的核算职能充分的发挥出来，财务人员在降低成本方面是重要的组织者。在实践中应做到对成本进行不定期的分析和检查，实施全方位、多角的日常控制。
(1) 组织高效的成本网络。高效快捷地反映成本信息。
(2) 组织成本管理的过程控制。建立成本指标分解体系，对成本预算中的各类费用，有专人控制，杜绝“无人管理的费用”发生。
(3) 对现场成本进行事中控制。①通过作业长把预算指标分解到班组，岗位，使人人有指标。与奖金挂钩，既有压力，又有动力，进行事中控制。②通过领料员控制物质领用。领料员要做好物质的验收工作，及时登记台账，控制物料的消耗。
(4) 组织好成本事后控制。建立成本分析例会制度找出成本差异原因。合理制定成本目标。
(5) 细化成本核算，提供真实准确的成本报表。只有成本算细，算准，财务报表才有说服力，才能以此为考核降低成本指标的实绩。
(6) 量化故障成本，对现场起警示作用。由设备故障操作失误造成停机或产生废品等，会造成很大损失，引起成本上升。财务人员要进行故障损失统计测算。并把结果通报，起警示作用，减少故障发生。
4.4、建立信息管理系统
标准成本管理将成本控制的事前控制，事后控制和事中控制结合起来，这样对计算机系统就提出了更高的要求。标准成本制度就是一个整合的系统，要提高标准成本的反映速度及效率，应有整合的概念，即标准成本从标准的制定，成本中心的确定，成本项目划分，到成本费用的归集，成本费用的分配，到报表的输出，成为一个有机整体，而不是分为一个个互不关联的小系统( 图4) 。
图4 标准成本系统
标准成本要整合，从标准到生产实际的信息量十分庞大，需要电算化建立各子系统之间的关系( 图5) 。
图5 标准成本电算化各子系统之间的关系
财务成本数据仓库，为面向流程控制和经营决策提供成本管理信息。承担了企业成本核算，预算，绩效衡量以及报表编制等功能。实现了物流、信息流和资金流的同步运行，提高了成本核算质量和核算效率，缩短了结账周期和结账工作时间。
5、成本控制应注意的问题
标准成本管理并不是简单地把达到成本标准作为最终目标，而是通过技术的不断创新使成本标准处于一个不断进步的过程。企业成本控制涉及到生产、财务、计算机和采购等多个部门。标准成本的制定要公平，合理。否则制定的标准成本必将引起各部门之间的矛盾，不利于成本控制。因此企业实施成本控制应注重从几方面考虑。
(1) 树立全员成本管理理念。标准成本管理是一项系统工作，市场、采购、供应、消耗、库存、回收和上下工序结构等多环节之间，不是静态的和孤立的关系。因此，必须全员参与成本管理，运用系统的观点看待成本管理的全局。逐步由局部到整体，由表面到背后，由孤立到综合的分析各种预算之间的互动关系和动态平衡关系。
(2) 培训人员。企业应当对成本管理人员进行定期和不定期的专业培训。提高业务素质，使他们掌握标准成本的制定及差异的计算方法，能够对差异做出准确而及时的分析，在成本考核中做到公平，合理。
(3) 合理制定标准成本。作为控制依据，标准成本应是切实可行的，并且是大多数员工通过努力可以达到的。控制标准要先进，合理。在制定标准成本时，要考虑同行业平均水平，企业历史最好水平和市场的可接受程度，并根据环境和市场条件等的变化及时对标准成本加以调整。
(4) 重视成本核算，及时反馈。企业要及时收集实际资料进行成本核算。发现偏差，将信息及时反馈给责任中心，以便控制人员及时校正偏差。否则，成本的事中控制将落为事后控制。
(5) 加强成本差异分析。对于有利差异，要总结经验，及时推广。对于不利差异，要分析原因，尽快解决，从而加强成本管理的“事中控制”。
6、结语
成本控制是阀门企业一项长期的系统工作。在市场经济条件下，成本费用的高低直接影响企业的经济效益。企业应当采取行之有效的控制手段，强化成本的管理，以推动企业的可持续发展。
